"Hellere konge i et lorteland end lort i et kongeland..."


Ordene kommer fra en af mine tidligere kollegaer, da han, efter nogle år som Country Manager og chef for det lokale datterselskab i Letland, var kommet tilbage til virksomhedens hovedkvarter i Danmark.

Som headhunter ser vi i Albright Life Sciences ”first hand”, hvor hyppigt og hvor hurtigt mange danske virksomheder taber nogle af deres største ledertalenter, efter at have hentet dem tilbage til HQ. Typisk ser vi, at lederen ved hjemkomsten bliver ”parkeret” i en rolle uden et klart defineret mandat eller også bliver de placeret i en rolle med begrænset indflydelse og hvor det korporale bureaukrati, synes at fylde meget i den hjemvendte leders bevidsthed. Danske virksomheder er for dårlige til at anerkende internationale kompetencer, og hver tredje udstationerede - ofte djøf’ere - oplever, at udenlandsopholdet bremser karrieren, mens hver fjerde overvejer slet ikke at komme hjem igen[1]. Statistikkerne viser ydermere, at inden for ét år, vil de fleste hjemvendte danskere have forladt deres job.

Der synes at være en klar tendens til, at virksomhederne er uklare på hvordan de bedst kan orkestrere en rolle, der vil kapitalisere på de værdifulde erfaringer og kompetencer, som lederen har tilegnet sig i udlandet. I enkelte tilfælde, holdes den hjemvendte leder bevidst i udstrakt arm, da de af nogle opleves som en trussel mod eksisterende magtbaser. Resultatet er et regulært ”brain drain” for det danske samfund, da en ikke uvæsentlig del af de udstationerede danskere vælger at blive ude, fordi deres kompetencer bliver anerkendt bedre uden for landets grænser. Ligeledes er det utilfredsstillende, når man så alligevel kommer hjem også oplever at ens kompetencer ikke bliver brugt. Resultate heraf er ofte, at man overvejer at søge et nyt job.

Den mislykkede integration af hjemvendte ledere er ofte, men ikke altid, virksomhedens skyld. Nogle gange er lederen blevet så forvendt med at sidde for bordenden og med at tage hurtige beslutninger uden endeløse rækker af møder, at skaden er sket. Ego’et har lidt (måske endda varigt) skade og tanken om, at vende tilbage til rollen som ”lort i et kongeland fremfor konge i et lorteland”, er ikke er til at bære. Efter 3-9 måneder har lederen forladt virksomheden og en masse værdifuld viden og kompetencer er gået tabt. De fleste hjemvendte danskere står ofte tilbage med en følelse af at have været unik under sin udstationering i den nye kultur, til nu at føle sig overset og undervurderet.

Så hvad kan man som virksomhed gøre for at blive bedre til at integrere hjemvendte ledere?

Først og fremmest, bør man som virksomhed sætte sig for at gøre op med forældede hierarkiske karrieremønstre, som præger både den private og den offentlige sektor, hvor man primært bliver honoreret for at tage den traditionelle vej op ad rangstigen. Derudover bør ledelsen stille sig i spidsen for at udvikle strategier for udstationering og hjemkomst af de ansatte. Dette omfatter bl.a. at man både før, under, og efter en udstationering, holder sig orienteret om, hvad udsendte medarbejdere beskæftiger sig med, samt lærer mens de er ude, således at man senere kan matche disse nye kompetencer med tilsvarende nye udfordringer. Mange virksomheder holder sig ganske enkelt ikke tilstrækkelig orienteret om hvilke kompetencer de ansatte ledere opbygger mens de er ude, eller hvad de beskæftiger sig med, og de er heller ikke gode til at udnytte deres medbragte viden, som er indhentet fra de ofte højt komplekse stillinger, som de vender hjem fra.

Hvad kan man som hjemvendt leder gøre for at blive bedre integreret i virksomheden?

Først og fremmest, er der vigtigt at man inden man tager afsted, har sikret sig klare aftaler og forvententninger – også om, hvad vil man opnå med udstationeringen og hvad der skal ske, når man kommer hjem. Hvilke ansvarsområder kommer man hjem til, og hvor befinder man sig på karrierestigen.

Derudover, er det vigtigt at man gør sig synlig – både når man er udstationeret, og når man vender hjem. Her vil det bl.a. være en god idé, at have identificeret en og gerne flere kontaktpersoner i moderorganisationen og ydermere prioritere at fastholde dialogen med disse mens man er væk.

For en sikkerheds skyld vil vi anbefale, at man har fokus på at pleje sit danske virksomhedsinterne og eksterne netværk under hele udstationeringen i og med, at det er dette, som man skal trække på, når man vender hjem igen. Her skal man så huske at gøre opmærksom på de nye kompetencer, man løbende tilegner sig.

For mange hjemvendte ledere og deres familier, kan det være endnu mere udfordrende at flytte hjem igen, end da de flyttede fra Danmark. Derudover, har det en betydning hvor længe man er væk, for jo længere tid man er væk, jo sværere bliver det at komme hjem igen. Er man ude tre år eller mere bliver det, som tiden går, sværere og sværere at finde vejen tilbage på det danske arbejdsmarked.

Uanset hvad, er det vigtigt ikke at undervurdere udfordringerne ved omstillingen til et liv i Danmark, da hjemkomsten kan være en mindst lige så stor omvæltning som udrejsen – både i arbejdsmæssig, såvel som privat, sammenhæng.

Visit us at: https://bit.ly/2SS9EoR

[1]http://www.djoefbladet.dk/blad/2011/04/hjemvendte-m-oe-des-af-andedamst-ae-nkning.aspx


BOSTON  I  COPENHAGEN  I  LONDON  I  MINNEAPOLIS  I  MALMO  I  MUMBAI  I  MUNICH  I  OSLO  I  PARIS  I  SAN FRANCISCO  I  SINGAPORE  I  STOCKHOLM  I  ZURICH

Executive Onboarding 2.png
OMSLAG.png
  • We are one of the best connected within Life Sciences

  • We are an AESC-vetted company

  • We have access to candidates in all key Life Science hubs