Hvor blev incitamentet af til at gøre en forskel?



Den (høje) danske topskat, kombineret med et indgroet lighedsideal (herunder fokus på 'ligeløn'), udgør en af Danmarks største produktivitets- og væksthæmmere. Den danske medarbejder – talent eller ej – har svært ved at finde incitamentet til at gøre en afgørende forskel. Det kan simpelthen ikke betale sig. Danske virksomheder har mistet evnen til at arbejde med incitamenter, fordi vores veludviklede skattesystem for længst har fjernet deres evne til, at belønne med meget andet end flere feriedage, større fleksibilitet i arbejdstiden o.l.

Produktivitetskommissionen – nedsat af regeringen – peger bl.a. på, at gevinsten ved at gøre en ekstra indsats, tage en uddannelse og ved at arbejde hårdt, er på et meget lavt niveau i Danmark, sammenlignet med de fleste andre lande omkring os.

Hos Albright Life Sciences ser vi en bekymrende tendens til, at selv lysende talenter mister deres ’drive’ til at gøre en afgørende forskel. De bliver ’pacificeret’ og drejer hurtigt fokus ind på fleksibilitet og frihed fordi, at nettoværdien af f.eks. monetære incitamenter, ikke står mål med den tilsvarende indsats. Ligeledes mister de præstationsfokus, fordi de i mindre grad oplever, at de belønnes på deres performance. Lighedsidealet har kort sagt spillet fallit.

Et af de vigtigste forhold, der påvirker niveauet af præstation i de fleste aspekter af livet, er den pågældende persons motivation. Det er vores påstand, at en vigtig del af grunden til, at Danmarks konkurrenceevne forringes år efter år, skal findes i den måde samfundet ’lægger låg’ på muligheden for at udfolde den arbejdende danskers fulde potentiale – og dermed medarbejderens motivation til at gøre en forskel. Her spiller både den ydre – såvel som den indre – motivation en afgørende rolle. Men hvad er forskellen mellem disse to motivationsbegreber egentlig?

Ydre og indre motivation – hvad er forskellen?

Tag f.eks. historien om en gammel mand, som havde en tom grund ved siden af ​​hans hus. Hver dag spillede børnene i nabolaget basketball på den gamle mands grund. Ikke overraskende, blev den gamle mand mere og mere irriteret af larmen og råbene der kom fra børnene. Til sidst besluttede han sig for, at lave en plan for hvordan han kunne få børnene til at stoppe med at spille basketball på grunden. En dag imens de spillede, henvendte han sig til dem og sagde, at han ville betale dem hver 50 kroner for hver gang de spillede på hans grund. De kunne ikke tro deres egne ører, at han faktisk tilbød at betale dem for noget de allerede gjorde. Efter et par dage, tog han fat i drengene igen og fortalte dem, at han ikke længere havde råd til at betale dem 50 kroner men, at han stadig meget gerne ville have, at de spillede på grunden, og derfor spurgte han om de ville acceptere 5 kroner. De diskuterede lidt med hinanden og blev enige om at tage imod det nye tilbud. Et par dage senere kom den gamle mand igen med en undskyldning og fortalte dem, at han som pensionist ikke længere havde råd til at betale dem, men at han håbede på, at de stadig ville spille på grunden alligevel. Børnene reagerede ved at nægte at spille på hans "latterlige" grund, hvis han ikke betalte dem.

Denne historie er et godt eksempel på to centrale former for motivation, der guider de fleste adfærdsmæssige aspekter - indre motivation og ydre motivation. I starten spillede børnene på grunden for deres egen skyld og grundet deres glæde ved basketball (indre motivation), snarere end ønsket om en ekstern belønning. Men da manden begyndte at betale dem, blev deres motivation pengene – hvilket er en ydre motivation. Da motivationen forsvandt, havde de ikke længere lyst til at spille på grunden. Dette adfærdsmønster er gentaget i talrige andre undersøgelser, der underbygger dét at tilbyde eksterne belønninger, for en allerede internt givende adfærd, faktisk kan føre til en reduktion i den indre motivation. Målet med denne historie er dog ikke at underkende værdien af den ydre motivation, men at måden den gives på er afgørende for dens effekt.

Når en person er drevet indefra af en følelse af selvtilfredshed ved succesfuldt at lave eller færdiggøre en opgave, bliver han/hun indre motiveret. Når en person bliver motiveret af at udføre en opgave for belønninger (f.eks. penge), anerkendelse m.v., bliver han/hun ydre motiveret.

I Danmark fylder den indre motivation meget – desværre først og fremmest fordi, at skattefar og det politiske system i udpræget grad har blokeret muligheden for at arbejde kreativt og effektivt med f.eks. monetære incitamentsstrukturer. Denne ubalance mellem muligheden for på ”lige” attraktive vilkår at arbejde med ydre og indre motivation, er dræbende for mange medarbejderes motivation til at gøre en ekstra indsats. Særligt fordi, at nogle medarbejdere mere er drevet af ydre motivation end indre motivation og vice versa. Ubalancen bevirker derfor, at netop indre motivation i Danmark spiller en vigtig rolle i lederens mulighed for at motivere sine medarbejdere. Her er de danske ledere særdeles kreative og effektive. Det er bare ikke nok. For netop de ydre motivationsfaktorer, har en særlig evne til at øge produktiviteten i rigtig mange situationer. Vigtigt er det dog, at medarbejderen, som i ovenstående eksempel, ikke modtager en ydre belønning for noget, som de allerede opnår. Her begår mange danske ledere en brøler, når de f.eks. giver udvalgte medarbejdere en bonus efter året er omme baseret udelukkende på lederens fornemmelse for hvem, der har performet godt. Faktisk er det vores erfaring, at denne måde at give ydre belønning på ofte starter en nedadgående spiral, der fører til et lavere niveau af præstation – specielt hvis belønningen bliver reduceret, som vi så i eksemplet med den gamle mand.

Overordnet set, er det vigtigt at anerkende at hver enkelt medarbejder vil opfatte nogle motiverende faktorer anderledes end andre medarbejdere. Nøglen er derfor at skræddersy den rigtige blanding af indre og ydre motivationsfaktorer til den enkelte medarbejder. Er man dog som medarbejder særlig drevet af ydre motivationsfaktorer, er mulighederne i Danmark særdeles begrænsede. Derfor bør de danske virksomheder og det politiske system i højere grad bidrage til at punktere opfattelsen af lighedstankegangen som et samfundsgavnlig ideal og reducere den misundelsesprægede beskatning af den sidst tjente krone.

Visit us at: https://bit.ly/2SS9EoR


BOSTON  I  COPENHAGEN  I  LONDON  I  MINNEAPOLIS  I  MALMO  I  MUMBAI  I  MUNICH  I  OSLO  I  PARIS  I  SAN FRANCISCO  I  SINGAPORE  I  STOCKHOLM  I  ZURICH

Executive Onboarding 2.png
OMSLAG.png
  • We are one of the best connected within Life Sciences

  • We are an AESC-vetted company

  • We have access to candidates in all key Life Science hubs