Begrebet ”Executive Onboarding” forbindes oftest med opstart af nye ledere i en ny virksomhed. Begrebet dækker dog langt bredere end som så.
Sidste måned afholdte Albright Life Sciences et symposium for danske ledere under titlen: ”De første 90 dage”. Temaet på symposiet omhandlede; onboarding af ledere - herunder de første 90 dage i en ny lederstilling og er baseret på erfaringen om, at lykkes man ikke i de første 90 - 100 dage i sin nye stilling, lykkes man som regel ikke i det hele taget. Når de fleste hører begrebet ’onboarding’ tænker de som ofte, at det primært omhandler nye ledere, der rekrutteres udefra og ind i en ny virksomhed. Begrebet har dog mindst lige så stor betydning, når der er tale om interne ledere, der bliver rykket op i en ny lederstilling.
Næste ledelsesniveau kræver et helt nyt sæt af kompetencer Kan du huske dengang du gik fra at lede dig selv til at lede andre? Hvad med dengang du gik fra at lede andre til at lede gennem ledere? Eller da du rykkede op til at blive leder for et funktionsområde, eller for et helt forretningsområde? Hvis du troede, at de samme ledelsesmæssige kompetencer, færdigheder og værdier gjaldt for hver af disse lederroller, er jeg sikker på, at du hurtigt lærte at tro om igen. Men hvor var de personer der skulle hjælpe dig og klæde dig på til at træde et skridt op i ledelseshierarkiet? Hvem var det der sikrede, at du ikke blev efterladt til at synke, men at du fik den nødvendige assistance til at onboarde din nye lederrolle? Højst sandsynlig var der ingen i firmaet, der systematisk var sat på opgaven at hjælpe dig ind i din nye stilling. I bedste fald havde du en ekstern coach eller en god kollega du kunne sparre med, eller måske var du blot så heldig, at du havde en opmærksom chef eller bestyrelsesformand, der kunne guide dig lidt på vej.
Jo tungere en leder du er, jo mindre hjælp får du Det er vores erfaring, at jo tungere et ledelsesniveau man træder ind på, jo mindre hjælp får man fra virksomhedens side, til at blive klædt på til opgaven. Dette til trods for, at jo tungere en lederrolle der rekrutteres til, jo dyrere er det ikke at lykkes med onboardingen. Det primære mål for virksomheden og lederen i fællesskab bør derfor være, at gøre lederen beslutningskompetent så hurtig som muligt. For hver måned der går førend, at lederen bliver tilstrækkelig beslutningskompetent, og kan tilføre delta værdi, tabes der penge – mange penge.
Ledelse handler grundlæggende om, at mestre de færdigheder, kompetencer og værdier, der er væsentlige for det enkelte ledelsesniveau. Ofte ser vi som headhuntere, at de teknisk dygtigste medarbejdere løftes ind i en lederrolle. Leder de et mindre, og højt specialiseret, team kan de potentielt lykkes med opgaven, da deres operationelle, tekniske færdigheder stadig spiller en væsentlig rolle. Løftes de dog videre ind i en rolle, hvor de skal lede gennem ledere, bliver fokus nu væsentlig mere på strategi og ledelse. Nu skal de flytte sig fra enkeltopgaverne og mestre helheder. Nemmere bliver det ikke, når en leder rykker op og bliver leder af et funktionsområde. Her bliver kommunikationen ned til den sidste medarbejder kompliceret af, at der ofte er to eller flere lag den skal igennem. Dagligdagen kommer nu til primært at bestå af mange tværorganisatoriske møder, fokus på det langsigtede perspektiv og balancen mellem at sikre de fornødne ressourcer til funktionsområdet, samtidig med at det skal give mening i den samlede forretningsmæssige kontekst.
Onboarding skal tages mindst ligeså alvorligt i forhold til den interne medarbejder, der rykker op i ledelseshierarkiet, som det skal hos den eksterne medarbejder, der skal starte i en ny lederstilling i en ny virksomhed. I praksis ligger nøglen til succesfuld onboarding derfor både gemt hos lederen selv, og dennes evne til at forberede sig på de udfordringer og kompetencekrav, et nyt ledelsesniveau betinger, såvel som hos virksomheden, og dennes evne til at klæde lederen kompetencemæssigt på til at kunne håndtere det nye ledelsesniveau.
Visit us at: https://bit.ly/2SS9EoR